10.4 估算活动持续时间
就是估算各个活动完成所需的时间
要考虑的其他的因素
（1）资源数量，增加资源数量，不一定能缩短时间
（2）学习曲线示了经验和效率之间的关系，指的是越是经常的执行一项任务，每次需要的时间越少。
（3）收益递减规律，在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素，会最终达到一个临界点，在改点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减
（4）技术进步
（5）员工激励，估算考虑拖延症（卡着deadline）和帕金森定律（可能涉及范围蔓延）

输入：
进度管理计划：（规定了估算活动持续时间的方法和准确度）以及所需要的其他标准
范围基准：包含了wbs和wbs字典，后者包括影响人力投入和持续时间估算的技术细节。
以上是指导，以下是限制。
项目文件：活动清单：列出项目所需的、待估算的全部进度活动
里程碑清单：乐能列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。
资源需求：估算活动资源需求会对活动持续时间产生的影响。
资源日历：其中“资源可用性、资源类型和资源性质”都会影响活动的持续时间。

工具与技术：
类比估算（analogous estimating）：一种使用类似活动或者项目历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或者成本的技术。
关键词：相似活动、历史数据、成本较低、耗时较低、项目详细信息不足、启动阶段。
参数估算（parametric estimating），一种基于历史数据和项目参数，利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本或持续时间的技术（准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性）。
关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。
三点估算（three point estimate）：历史数据不充分，考虑估算的不确定性和风险，提高估算准确性。
三个估算值：最可能的时间、最乐观的时间、最悲观的时间。
三点估算技术，属于计划评审技术，理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
两种假定分布：
三角分布——期望值（平均值）= （最悲观+最乐观+最可能）/ 3
贝塔分布——期望值（平均值）=（最悲观+最乐观+最可能*4）/6（默认使用）
标准差——也叫标准偏差，是一组数据平均值分散程度的一种度量，是表示精确度的重要指标。
一个比较大的标准差，代表大部分数值和其平均值之间差异比较大。
一个比较小的标准差，代表大部分数值比较接近平均值。
三点估算中，标准差σ = （最悲观-最乐观）/6；方差V = 标准差σ的平方。
四个数字：均值一侧的概率为50%。均值 ±1个标准差的概率为68.26%。
均值 ±2个标准差的概率为95.46%。均值 ±3个标准差的概率为99.73%。

多个活动，总工期 = 两个活动贝塔分布的平均值相加。
总标准差 σ总 = （σ1 的平方 + σ2的平方 ）相加后 开根号。

自下而上估算：通过从下往上逐层汇总wbs组成部分的估算而得到的项目估算。
数据分析：比较不同的资源能力或者技术水平、进度压缩技术、不同工具，以及资源的创建、租赁和购买决策。
决策：投票，衍生出 举手表决、经常用于敏捷项目。

输出：持续时间估算
包括：1、对于完成本活动所需的时间；2、变动区间；3、概率
不包括提前量和滞后量，因为这俩量并不是这个活动本身的时间。

10.5 制定进度计划，建立进度基准和进度模型，导出不同形式的进度计划
规划过程：形成进度基准，进度规划结束
内容：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和健康的过程。
作用：为完成项目活动而制定具有具体计划日期的进度模型。

输入：
进度管理计划：规定了制定进度计划的编制方法和工具
进度基准：包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。

项目文件：
项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动逻辑关系
持续时间估算：完成各项活动所需的工作段数量的定量评估，用于进度计划的推算。
资源需求：明确了解各个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型
资源日历：规定了项目期间的资源可用性。

协议：在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时，供应商为项目进度提供了输入。

工具与技术：
关键路径法（CPM）：
关键路径：项目中时间最长的活动顺序，决定着可能得项目最短工期，可能存在多种关键路径。
次关键路径：时间长度与关键路径最为接近的那条线路，两条长度越接近，项目风险越大。
关键路径法（CPM）：在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法，就是寻找关键路径。
这种方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束，计算活动日期属性。

总浮动时间:不至于延误项目完工日期，体现进度灵活性。
自由浮动时间：不延误任何紧后活动的最早开始日期。
关键路径的总浮动时间可能为正值，0 ，也可能为负值。
关键路径可能存在多条，数量越多，风险越大。
关键路径上的活动被称为关键路径活动。
关键路径法排出来的进度计划未必可能，因没考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
关键路径不考虑资源约束，但需要考虑路径约束。

7格图，用来计算每个活动的日期属性，
ES（early start） 最早开始时间；EF（early finish）最早结束时间；DU（duration）持续时间；IS（late start）最晚开始时间，IF（late finish）最晚结束时间；TF（total float）总浮动时间（总时差、进度灵活性，不至于延误项目完工时间，提现进度灵活性）； FF（free float）自由浮动时间（自由时差，不延误任何紧后活动的最早开始时间）。

ES = 所有紧前活动的EF里的最大值，EF = ES+ DU；
LF = 所有紧后活动的LS的最小值
TF（该活动的浮动时间） = LF – EF = LS – ES； LS = ES + TF；
FF = 所有紧后活动的ES中的最小值 – EF。
顺推找最大，逆推找最小。

资源优化：
是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括资源平滑和资源平衡。
资源优化方案1——资源平滑，只调整有浮动时间的活动
对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定资源限制的技术，活动只在自由和总浮动时间内延迟，可能无法实现所有资源的优化。不会改变关键路径，完工日期也不会延迟。
方案：因为活动B优1天浮动时间，因此将活动B延期1天开始。效果：第二天资源不在分配，没有延期工期。不足：资源需要同时做多个活动，没有实现彻底的优化。
资源优化方案2——资源平衡，比较粗暴的方式，可能会调整没有浮动时间的活动
根据资源制约对开始时间和结束日期进行调整的技术。
情况：资源只能特定时间可用，资源数量有限，资源被过渡分配，可以为保持资源使用量处于平衡水平而进行资源平衡。
方案：将某个没有浮动时间的活动强行延后1天开始。效果：彻底解决资源分配过渡问题。不足：由于该活动在关键路径，没有浮动时间，造成总工期延后1天。

进度压缩：
不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径），包括：
赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期，可能导致成本或风险增加。只适用那些通过增加资源就能缩短持续时间的且在关键路径上的活动。
快速跟进： 按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，可能不会增加成本，但可能造成返工或者风险增加，只适用互相为选择性依赖关系的活动。

模拟：把单个风险和不缺额都行的气压来源模型化的方法，以评估他们对项目目标的潜在影响。常用的模拟技术：蒙特卡洛分析。

敏捷或适应型发布规则：
基于项目路线图和产品擦站愿景，提供高度概括的发布进度时间轴（一般3~6个月）。
确定发布了迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能确定达到产品方形所需的时间。
对客户来说，产品功能就是价值，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了便于理解的项目进度计划。

输出：
进度基准（属于项目管理计划）：经干系人接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束时间日期等，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用于与实际结果进行比较的依据。包括进度模型（比如网络图）和进度数据（比如ES、EF、TF等）。通过基准导出进度计划。
项目进度计划（属于项目文件），进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源，有三个层次的进度计划。
里程碑给客户看；概括性进度计划用甘特图、横道图，给管理层看；详细进度计划（逻辑横道图）给项目成员看。

时标网络图，是一种双代号图。
工期：最后一个节点对应的标尺刻度。
关键路径：从第一个节点到结束节点之间，没有波浪线的路径。
活动持续时间：活动开始阶段到结束节点之间，横向箭头实线的长度。
活动自由浮动时间FF：活动开始节点到结束节点之间，波浪线长度。
活动总浮动时间FF：从该活动开始节点开始，经过自己到最后节点的所以路径中，每条路径上波浪线加和的最小值。

10.6 控制进度
监督项目状态、更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
作用：整个活动期间保持对进度基准的维护。

输入：
项目管理计划（进度基准）、项目文件（进度数据）、工作绩效数据（活动持续回见、剩余时间等）、组织过程·····环境事业···
工具与技术：
数据分析（绩效审查、偏差分析、趋势分析）等、关键路径法、资源优化、进度压缩、提前量与滞后量、项目管理信息系统。
输出：
工作绩效信息（在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成时间的偏差，以及持续时间的偏差）、进度预测、变更请求（延期了提变更）、项目管理计划更新、项目文件更新。

进度绩效落后可采取的措施（万能6条，重点背诵）：
1、赶工——投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
2、快速跟进——并行施工，以缩短关键路径的长度。
3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
4、甲方客户同意前提下减小活动范围或降低活动要求。
5、改进方法或技术，以提高生产效率。
6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

第10章 项目进度管理重点ITTO

10.1 规划进度管理，创建如何管理进度的子计划
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南方向。

输入：
项目章程（总体的里程碑进度计划）、项目管理计划（开发方法，有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具集用来控制进度的技术；范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何定制进度计划的信息）、事业环境···········、组织过程········。。。
工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议（找项目发起人、项目经理、团队成员等）
输出：进度管理计划，是做指南的。里边没进度，如果想要看进度，记得去找进度基准/进度计划。
包含的内容：制定项目进度模型的规划方法论和工具。
重点包括：
进度计划的发布和迭代长度，使用适应型生命周期的时候指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间有助于减少范围蔓延。
准确度：活动持续时间打算的可接受区间及允许的应急储备数量。
计算单位：每种资源的计量单位，比如时间用人天等。
控制临界值：在项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分比来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
报告格式：进度报告的格式和编制频率。

10.2 定义活动，将工作分解为产生它的活动

WBS中，最后一层可称为工作包，活动是为了完成工作包所需进行的工作，是安排工作最近本的工作单元。
工作包分解为活动，存放到活动清单里，不体现在WBS里。

定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。
作用：将工作包分解，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
工作包时WBS最底层的可交付成果。通常还应进一步分为更小的组成部分，称为活动，代表着完成工作包所需要的工作投入。

输入：项目管理计划（进度管理计划，规定了滚动式规划的持续时间，以及管理项目所需要的详细程度。范围基准，定义活动需要明确考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件）、事业环境···、组织过程···
工具与技术：分解、滚动规划、专家判断、会议

工具与计划：
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
滚动式规划：迭代式的规划技术，就是详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。是一种渐进明细的规划风扇，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或者瀑布式方法的发布规划。

输出：
活动清单：包含项目前部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识和工作范围详述。
里程碑清单：项目中重要时点或事件，与活动有相同的结构和属性，但不是活动，持续时间为0，只代表一个时间点。列出了所有项目的里程碑，并指明里程碑的类型，用于进度模型。有强制性（比如合同要求的）和选择性（例如根据历史信息确定的）。

10.3 排列活动顺序，分析活动之间的逻辑关系、依赖关系等。
识别和记录项目活动之间关系的过程。
作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便于在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
输入（一个指导，一个对象，三个限制）：
项目管理计划：进度管理计划：规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及其他标准。指导如何排序。范围基准：在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
项目文件：活动清单：列出了所有的待排序的全部进度活动。里程碑清单：列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。假设日志：记录假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量、滞后量的需求，并有可能生成一个影响项目进度的风险。

工具与技术：
紧前关系绘图法（PDM、前导图法、单代号法等），创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或者多种逻辑关系链接活动，以显示活动的实施顺序。
紧前活动：进度计划逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
紧后活动：进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
四种逻辑关系。S：start。F：finish。
FS：从完成到开始，前面活动完成后面才能开始，最常用。
FF：紧前活动完成，紧后活动才能完成。
SS：紧前活动开始，紧后活动才能开始。
SF：紧前活动开始，紧后活动才能完成，很少使用。

箭线绘图法（ADM，双代号法），用箭头线表示活动，把活动名称和相关信息表示在箭线上，节点表示链接活动的“事件”。紧前事件：活动的开始箭尾事件。紧后事件，活动的结束（箭头）事件。
三个原则，活动和事件的代号唯一；任意两项活动紧前和紧后事件代号至少一个不同，节点代号沿箭线方向越来越大；流入/流出同一节点的活动，均有共同的紧后/前活动。
有虚活动（dummy activity），实际上并不存在的虚拟活动，用虚线表示，不消耗时间和资源，只是为了表示逻辑关系。

确定和整合依赖关系
强制依赖关系（硬逻辑、硬依赖）:法律或者合同或者工作内在性质决定的依赖关系，团队不能违反。
选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）：基于最佳实现建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（团队可以自由选择）。
如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系（团队不可控）
内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系（团队可控）
四种关系可以两两组合。

提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，一般用负值表示（例如 FS -3）
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，一般用正值表示（例如FS +2）

输出：
进度网络图，表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
路径汇聚：带有多个紧前活动的活动。
路径分支：带有多个紧后活动的活动。
带汇聚和分支的活动存在较大风险。
例如H点叫做路径分支点。

9.3 定义范围（define scope）
针对需求明确要做哪些事不做哪些事，描述产品、服务、成果的边界和验收标准。
定义范围需要从需求文件中选取最终的项目需求，需要多次反复开展定义范围的过程。

输入：
项目章程（有成功标准和验收标准，高层级描述、产品特征等）、需求文件、项目管理计划、项目文件（需求文件、假设日志）、环境

工具与技术：
产品分析：将高层级产品描述转变为有型的可交付成果，包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等。
备选方案分析：制定尽可能多的备选方案。
决策：多标准决策分析
人际关系与团队技能：引导，协调不同专业知识的干系人，达成跨职能的共识。

项目章程英文（project charter）
输出：范围说明书（project scope statement），是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述，作用：记录了整个范围包括项目和产品范围，描述了项目可交付成果，还代表干系人之间就项目范围所达成的共识。为了便于干系人期望，可明确指出哪些工作不属于项目范围内。（背诵）

9.4 创建WBS
项目范围说明书，文件内容不直观，但图表达更为直观。将文字转化为WBS图表。
WBS（work breakdown structure），工作分解结构，每一个组件就是一个可交付成果，最底层的80小时可完成的可交付成果，称为 工作包。
WBS定义：把可交付成果分解为工作包，组织并定义了项目总范围。包括工作包（80小时内完成的可交付成果）、规划包（工作内容已知，但详细进度活动未知，是低于控制账户高于工作包的结构组件，体现滚动式规划）和控制账户（针对每个wbs组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件，有助于评价变更的影响）。

工具与技术：重点，曾考过10次，背诵。
分解：把项目范围和可交付成果逐步划分为更小，更便于管理的组成部分的技术。
1，识别和分析可交付成果，依据是项目范围说明书；2，确定WBS的结构和编排方法，可参考范围管理计划，里边都是指南；3，自上而下逐层分解；4，为WBS组件定制和分配标识编码。5，核实可交付成果分解的程度是否恰当。
工作包：WBS最底层组件，对其成本和持续时间进行估算和管理。
创建WBS，就是将整个项目工作分解为工作包。

WBS结构三种形式
1，每一层都是可交付成果
2，把项目生命周期的各个阶段放到第二层，其他层都是可交付成果。
3，纳入由项目团队以外的组织开发的各种低层次组件（比如外包），做为外包工资的一部分，卖方需要定制相应的合同WBS。

8个注意事项：
1，WBS是面对可交付成果；
2，必须符合项目范围（100%原则），所有下一级元素之和必须100代表上一级元素；
3，wbs底层要支持计划和控制——支持项目管理计划、进度和预算的控制；
4，元素必须只有1个人负责（独立责任原则）；
5，WBS控制在4~6层，如果超过6层需要继续分解；
6，wbs应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作；
7，wbs编制需要所有（主要）干系人参与；
8，wbs并非一成不变。渐进明细的。

控制账户
是一个管理控制点，人为设定的，可以与组织的财务程序连接，在该控制点上，把范围、预算和实际成本、进度加以整合，与挣值做比较，以测量绩效。
每个控制账户可能包含一个或者多个工作包，但一个工作包只属于一个控制账户。
控制账号设置在较高层次或者较低层次上，就表明项目管理团队想要对项目实施“粗管” 还是 “细管”。

输出：
范围基准
经过批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典，只有通过正式的变更程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
记录了整个范围，包括项目和产品范围。

9.6，控制范围，监控过程组
控制范围（control scope）：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
作用：在项目期间保持对范围基准的维护，确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。

输入：
项目管理计划、需求文件、工作绩效数据（执行过程中收集的第一手工作数据表数据，接受的变更的数量，核实确认和完成的可交付成果数量 ）、组织过程资产
工具与技术：
数据分析：
偏差分析，将基准和实际结果做比较，确定偏差是否处理临界值区间内或是否有必要纠正或预防措施。
趋势分析：审查项目绩效随着时间的变化情况，判断绩效是否正在改善或恶化。
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。

9.5 确认范围，监控过程组
确认范围（validate scope）客户或者发起人正式验收已完成项目的可交付成果的过程。
作用：使验收具有客观性，通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果验收的可能性。
确认范围需要检查的问题：
1，可交付成果是否是确定、可确认的。
2，每个可交付成果是否有明确的里程碑，是否有明确可辨别的事件。
3，是否有明确的质量标准。
4，审核和承诺是否有清晰的表达。
5，项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务所进行的所有活动，有没有遗漏或者错误。
6，项目范围的风险是否太高，管理层能发能够降低可预见风险发生时对项目的冲击。

干系人的关注点（重点）：
1，管理层，关注范围对进度、资金和资源的影响，是否超出了组织承受范围，投入产出是否合理。
2，客户，关心产品范围，项目的可交付成果是否能够完成产品或服务。
3，项目管理人员，关注可交付成果是否能够和必须完成，时间、资金和资源子否足够，主要的潜在风险等。
4，团队成员，关心自己参与和负责的元素，检查工作时间是否足够。
另外，客户和团队成员往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意愿，是一种潜在风险。

输入：
核实的可交付成果：是验收的对象，已完成冰杯控制质量过程检查为正确的可交付成果。来自于质量管理中 控制质量的子过程。
项目管理计划：包括 范围管理计划（定义了如何验收可交付成果）和需求管理计划（描述了如何确认项目需求），以及范围基准（用基准和实际结果做比较）。
项目文件：需求文件（将需求和实际结果比较）和需求跟踪矩阵（含有和需求相关的信息，包括如何确认需求）。相当于反向验证。

技术与工具：
检查（审查、产品审查、巡检），查的是结果。开展测量、审查与确认等，判断工作和可交付成果是否符合需求和产品的验收标准。验收测试是一种典型的确认范围的技术。检查查结果，审计审过程。

输出：
验收通过，则输出：验收了的可交付成果：符合验收标准的可交付成果由客户或者发起人签字批准。
从客户或发起人获得正式文件，证明干系人对交付成果的正式验收。

验收不通过：
输出：变更请求，按照步骤：1，记录原因；2、提交变更申请流程；3、缺陷补救。

范围管理，需求。

根据协议或者其他强制性规范，项目必须满足的条件或者能力、产品或成果必须具备的条件或者能力。需求包括发起人、客户、和其他干系人已量化且书面记录的需要和期望。

业务需求、干系人需求、解决方案需求、过度需求、项目需求、质量需求

产品范围——某项产品、服务或者成果（可交付成果）所具有的性能和功能。决定了项目范围，自身变化不一定引起项目范围的变化，不包含项目范围，依据是产品需求文件（SRS）。
项目范围——为了交付具有规定特性与功能的产品、服务或者成果必须完成的工作。服务于产品范围，自身变化不一定会引起产品范围的变化，广义上也包括了产品范围，依据是项目管理计划（范围基准）。

范围蔓延（需要走变更流程）——范围镀金、范围潜变
镀金——项目人员（主动）为了讨好客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变——客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，不加控制的话累计导致项目偏离既定基准，导致项目失控甚至是失败。
范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应的调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。
来自团队内部原因造成的蔓延叫“镀金”，来自外部原因造成的蔓延叫“范围潜变”。

敏捷和适应型环境里需要考虑的因素：在每个班迭代器开始定义需求范围。

9.1 规划范围管理，创建如何管理需求和范围的子计划，属于规划过程。
为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划的过程。
作用：在整个项目期间对如何管理范围提供的指南和方向。
输入：
项目章程（项目目的、描述、假设条件、制约因素以及项目实现的高层级需求）、项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据分析、规划会议
输出：
范围管理计划，描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
如何制定范围说明书、如何根据范围说明书创建WBS、如何审批和维护范围基准，如何确认和验收已完成的项目可交付成果。
注意：范围管理计划无范围（都是描述如何管理范围，没有描述哪些范围）；有助于降低范围蔓延的风险。可以是详细的也可以是概括的。
需求管理计划：指导如何分析、记录和管理需求。需求管理计划无需求。
内容包括：如何规划、跟踪、报告各种需求活动，需求相关的培训计划，等。

所有XX管理计划中都有的通用内容，如：
XX管理会用到哪些工具和方法论；
XX管理用什么格式、多少频率进行汇报；
XX管理中定了哪些岗位职责；
XX管理预算花多少钱做，花多少时间做。

9.2 收集需求
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程。
作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
输入：项目管理计划、项目立项管理文件（项目建议书、可研报告、评估报告、商业报告等）、项目章程、项目文件（干系人登记册——需求来源，经验教训登记册——如果收集需求）、协议。

工具与技术：
1、专家判断；2、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）；3、决策；4、数据表现；5、人际关系技能；6、原型法
访谈，与干系人直接交谈。结构式—事先准备好一系列问题，有针对的进行。非机构化—只列出一个粗略的想法，根据访谈具体情况发挥。
关键词：直接交谈、预设和即兴问题、深入了解、一对一、一对多、获取机密和敏感信息。
焦点小组：由一位受过训练的主持人引导预先选定的干系人和主题专家进行互动式讨论。
是一对多的群体访谈，最终获取更有价值的集体意见，参加者多是同职能、同一领域、或有相似背景的人。
引导：和研讨会结合使用，通过讨论来定义需求。能快速定义跨职能需求和协调干系人差异，着重于形成既定目标的一致意见。
关键词、跨职能、不同部门、协调干系人差异、联合开发、用户故事等。
问卷调查：受众多样化，快速完成、成本低、地理位置分散、适合开展统计分析
缺点：缺乏灵活性、无法了解细节，干系人不重视，真实性差
观察（工作跟踪）：直接查看个人如何工作和实施流程。关键词：直接观察、难以或者不愿意被说明、挖掘隐藏需求。
原型法：步骤：1、模型创建2、用户体验3、收集反馈 4、原型修改；
关键词：减轻返工风险、渐进明细、敏捷、故事板
使用场景：需求不确定或者需求多变的情况下，可以使用原型法

标杆对照：将实际或计划的做法，跟行业内外的可比组织的做法进行比较，进行识别最佳时间、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
关键词：可比组织、内外部、识别最佳实践、形成改进意见、为绩效考核提供依据。
系统交互图：拓扑图、可视化
文件分析：分析现有文件
头脑风暴，单纯的收集创意，不进行分析或者排序。
原则：庭外判决原则，追求数量、各抒己见、自由发炎、探索取长补短和改进方法
关键词：畅所欲言、单纯收集、尽可能多、尽可能激发。
名义小组：投票、排序，促进头脑风暴。
概念/思维导图，从头脑风暴中获得的创意组合成一张图，反应创意之间的共性和差异，激发新创意。
关键词：整合、反应共性和差异、激发新创意、图文并重，是头脑风暴的深化应用。
亲和图：根据头脑风暴的创意，按照相似性进行分组，进行下一步审查和分析。
关键词：分组、有助于WBS制定。
决策：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。
多标准决策分析：也叫优先矩阵，角逐决策分析矩阵，用系统方法建立多种标准，可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一些列决策对众多备选方案进行评估和排序。
关键词：多种标准、权重、评估、排序。
德尔菲技术：组织专家就某一个主题达成一致意见的一种信息收集技术。
缺点：过程复杂，花费时间长。
关键词：专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见。

输出：
需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。（例如SRS文件，需求规格说明书）。只有明确（可测量和测试的）、可跟踪的完整的、互相协调的，且主要干系人认可的需求，才能做为基准。
需求跟踪矩阵（二维）：把需求从来源链接到能满足需求的、可交付成果的一种表格。
把每个需求与业务目标或者项目目标联系起来。提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。
用户需求说明书→需求规格说明书→可交付成果；
漏需求：需求蔓延 或者 需求文件没有更新。
**需求跟踪内容包括（背诵）：
业务需求、机会、目的和目标；项目目标；项目范围（WBS可交付成果）；产品设计和开发；测试策略和测试场景；从高层次需求到详细需求。**

8.4 管理项目知识（使用现有知识，生成新知识）（执行过程）
使用现有的知识并生成新知识，以实现西安航母目标，并帮助组织学习的工程。
作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果。并使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或者阶段。
显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的指示，特点：缺乏情境、可作不同解读。易分享易保存，无法确保正确理解或应用。
隐性知识：个体知识以及难以明确表达的只是，如信念、洞察力、经验和诀窍。
特点：蕴含情境，很难编撰，通常由人际交流和互动来分享。
注意点：
组织角度来看：在项目开始前、开展期间和结束之后都能使用旧知识、生成新知识。
最重要的环节：营造信任氛围、激励人们分享自己的知识和关注他人知识。
输入：
资源分解结构：包含团队组成信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
项目团队派工单：说明项目已具有的能力和经验以及缺乏的知识。
干系人登记册：有助于了解干系人可能拥有的知识。
供方选择标准：有助于了解供方有的知识。
工具与技术：知识管理（分享隐形知识，例如分享会、专家讲座、会议、培训等）、信息管理（分享显性知识，例如登记册、图书馆、信息管理系统等）、人际关系与团队技能（倾听、引导、领导力、人际交往、大局观）
输出：
经验教训登记册，包括情况的类别和描述；与情况相关的影响、建议和行动方案；遇到问题、挑战、意识到风险和机会或者其他适用的内容。

8.5 监控项目工作 汇编各类绩效信息，生产绩效报告（监控过程）
跟踪审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
作用：让干系人了解当前状态并认可委处理绩效问题而采取的醒的，通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目的状态。
监督：包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进，贯穿项目始终。
控制：包括制定纠正和预防措施或者重新规划，并跟踪计划实施的过程，确保能有效解决问题。
输入：
项目管理计划、项目文件、工作绩效信息（将绩效数据和项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较后生成工作绩效信息。绩效包含：范围、成本、进度、质量以及其他内容。）、协议、环境事业因素、组织过程资产。
输出：
变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新。
工具与技术：挣值分析、偏差分析、趋势分析、根本原因分析、备选方案分析、成本效益分析。
决策：投票
输出：工作绩效报告
基于工作绩效信息，以实体或者电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通向项目干系人发送工作绩效报告、状态报告和进展报告。

8.6 实施整体变更控制（对项目中所有的变更流程审批），监控过程。
作用：审查所有的变更请求、批准变更、管理变更，并对变更结果进行沟通的过程。
确保项目中已记录在案的变更做总和评审，降低项目风险，本过程只会审批、管理变更，不会提出变更请求。
输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、项目文件、事业环境因素、组织过程资产。
输出：批准的变更请求（来自于任何一个过程）、项目管理计划变更、项目文件更新（变更日志等）。
工具与技术：专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议（变更控制会）。
注意点：整个项目期间任何时间、任何干系人都可以提出变更请求。
可以口头提出，但所有变更要以书面形式记录，纳入更变管理或配置管理系统中。
每个变更都必须由一位责任人批准、推迟或者否决，在项目管理计划或者组织程序中制定该责任人，必要时，由变更控制委员会（CCB）开展实施整体变更控制的过程。
变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更的控制过程。
实施整体过程过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。

变更控制委员会（CCB）：一个正式的团体，负责审议、批准、推迟或者否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
可以是一个，也可以是多个人，由主要干系人组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
CCB不是必须有，也不是所有的变更的请求都必须有CCB审批。
变更的八个步骤（重要）：
1、提出与记录变更申请：由PM或者CMO（配置管理员）负责变更信息的收集及初审。
2、初审变更：施加影响确保变更必要性，校验确保信息充分，达成共识。
3、评估论证变更方案：论证可行性，如可行则将技术要求转为资源需求。
4、提交CCB审查：文档会签，正式会议。
5、更新、通知并组织实施变更：若交付期调整，应变更确认时发布变更。
6、变更实施的监控：PM负责基准的监控，CCB或者监理监控主要成果和里程碑。
7、变更效果的评估：由团队和客户两部分人，是否满足需求，目标是否达成。
8、变更收尾：判断变更后项目是否纳入正轨。

实施整体变更控制——输入：项目管理计划
变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
实施整体变更控制——输入：工作绩效报告（评估影响和方案）
此过程有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值（EVM）报告、燃烧图燃尽图。

工具：变更控制工具
工具：会议，通常指变更控制会议，可由变更控制委员会CCB开会审查并请求，做出批准、否决或者其他。

输出：批准的变更请求
批准后应由指导语项目管理工作过过程加以实施。
对于推迟或者否决的变更请求，应通知提出人或者提出小组。
输出：项目管理计划更新
对于基准的变更，针对今后的情况，不能变更以往的绩效，保护基准和历史绩效数据。
输出：项目文件更新
正式受控的任一项目文件都可以在实施整体变更控制过程变更，并记录在变更日志中，被否决的变更请求也要记录在变更日志中。

8.7 结束项目或阶段：阶段或者项目整体的验收移交收尾
终结项目、阶段或者合同的所有活动的过程。
作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作；释放团队资源以开展新的工作。
收尾流程：6+2的步骤。
正常收尾：
获得项目或阶段的整体验收、干系人满意度调查、移交成果、总结记录经验教训、组织过程资产更新、文件归档、庆功会、释放资源。
提前收尾：
记录终止原因、干系人满意度调查、移交已完成和未完成的成果、总结记录经验教训、组织过程资产更新、文件归档、庆功会、释放资源。

输入：项目章程，记录了项目成果标准、审批要求以及谁来签署项目结束。
输入：验收的可交付成果，包括批准的产品规范、交货数据和工作绩效文件，对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或者中间的可交付成果。
输入：立项管理文件，可研报告记录了做为项目依据的商业需求和成本效益分析。项目评估报告概述了项目的目标效益。
输入：协议，通常在合同条款中定义了正式关闭采购的要求，复杂项目中需要管理多个合同。
输入：组织过程资产，项目或阶段收尾指南或要求，如经验教训、终期审计、项目评价、产品确认、验收标准等。

工具：专家判断，具备管理控制、审计、法规与采购法律法规等专业个人的意见。
工具：会议，用于可交付成果的验收、确定达到退出标准、关闭合同、干系人满意度调查，收集经验教训，传递项目信息以及庆功会等。

输出：最终产品、服务或者成果。
把项目交付的最终产品服务或者成果（对于阶段收尾，中间阶段的产品服务或成果）移交给客户。
输出：项目最终报告，用最终的报告总结项目绩效。
收尾文档：项目验收计划、项目验收单、项目验收报告、项目经验总结汇总单、项目建设总结报告、用户操作手册。