分类 “PMP” 下的文章

1，“淘汰效率低下的销售渠道。几个干系人认为，一个表明创造价值下降的渠道仍然些计划保留的渠道更有效”，说明一些原以为效率低的渠道搞错了，用敏捷的做法，以价值驱动来确认 价值低的淘汰，价值高的保留。2，“收尾阶段，客户提及之前从未讨论过的需求”，对于未讨论的需求，讨论验收标准就没有意义。应该跟踪需求矩阵，确认当初是否包含这个需求。3，太多干系人意见不一致，可能导致项目失败，分开谈还是一起谈，关键在于能否达成共识，意见不一致是有分歧，所以要引导大家一起开会，协调差异。跟干系人参与计划没关系，参与计划没问题。4，工作场所外，团队成员和发起人会面，发现有新期望，这个做法没问题，况且该团队成员没有决策也没有执行。所以项目经理应该去了解发起人的期望。重点：不要和干系人审查沟通管理计划，反而要根据干...

1，敏捷项目里，当前sprint不做变更，所以项目经理不能再当前迭代里做紧急更改。2，项目正在被延迟，已经是一个问题。项目经理将谈判已经记录为风险，这是一个已识别并发生的风险。所以，整体来说应该是记录问题，并遵循风险应对计划的行动。3，审计审查过程，问题是没有遵守政策流程和审批手续。应该按照质量管理计划的内容，审查流程，找到缺失的差距。4，项目经理发现一个风险，做为风险管理的一部分，这是一个机会。应该告诉管理层，这是一个扩大市场份额和开发新产品的机会。5，团队专注于sprint目标，解决障碍应该是项目经理的事，PMO实施的框架跟当前敏捷交付不见人，说明这是一个障碍，理论上不应该直接让团队进入，应该先审查框架，再决定是否让团队参与沟通。6，关键干系人无法参加会议，如果重新安排会议的话，即...

1，冲突才有冲突的解决方法。想法的分歧属于观点的争论，允许自组织团队自己解决。项目经理介入：有人明确违反基本规则、冲突双方有来找项目经理投诉、冲突进一步升级、明确说团队已经无法协作等。2，审计目标：识别做的好的和不好的、分享其他项目的良好实践、协助改进、积累经验、确认（变更有没有被正常执行）。3，准备报告后，要进行汇报沟通，沟通是定制化需求量身定制，没有标准SOP操作程序。在完成报告前可以跟干系人开会了解需要什么内容，进行需求沟通分析。4，Scrum敏捷过程采用故事点估算方法，也叫相对估算。5，根本原因分析是问题发生之后做，不适合“如何预防”类问题。6，潜在要发生的事情，是一个风险，没有明确要发生问题。7，敏捷是固定的时间盒，不能调整。如果团队需要时间来培训，在固定时间内的产能就要降低...

答题步骤浏览选项：快速浏览选项中的内容，如果能看出选项中大致在说什么，可以缩小选择的范围。注意问题：快速浏览问题，有的时候问题问得很明确，甚至跟题干没有什么太大的关系。阅读题干(重点)：找出题干中需要你解决的问题，找出关键字，理解这个题目要让你干什么。定位过程：这个题目目前在哪个过程，问的是这个过程的输入、工具、还是输出。好中选优：排除明显有错误的选项，留下没有明显错误的选项。1，浏览选项合同类型：范围明确用总价；有范围但是会发生重大变更用成本补偿；没有范围用供料合同。考虑成本加奖励费用合同。团队增加新成员，处于形成阶段。团队建设五个阶段，形成、震荡、规范、成熟、解散）。2，注意问题项目经理从哪里收集经验教训？分析各个答案的作用。项目结束前，如何提高未来项目绩效？组织过程资产，总结经验...

1，阐述不是产品在实施的过程中需要变更，而是要改造“现有产品"，其实是一个产品改造的项目，希望项目获得成功，那么必须先定义项目的成功标准。还没到确定定期更新还是一次性更新的步骤。2，涉及额外的成本，已经不是问题解决的思路，而是项目的变更。走变更流程。问题解决思路：1记录、2识别、3生成方案、4选择一个方案、5执行、6验证。3，敏捷注重价值驱动交付。4，根本原因分析RCA的作用是，分析问题发生的根本原因，杜绝问题再次发生。5，产品内部开发，一定会有组织过程资产，项目经理可以参考历史经验教训。项目正在启动，还没有开始识别风险，也没有新的经验教训。干系人参与和识别风险都在规划阶段，不在启动。6，团队建设是为了解决团队成员之间协调工作，一个人太忙表达不满属于个人问题，跟团队无关。7，进度表属于...

1，结尾，获得项目验收、（干系人满意度调查）、移交成果、总结记录、组织过程资产更新、文件归档、（庆功会）、释放资源。2，团队有新成员加入，团队会自动到 形成和震荡阶段，应该引导团队到规范和稳定阶段，并且团队也可能跳过震荡阶段，无需引导。换人后KPI下降，可能是团队的协同不好，团队建设的关键词之一是提高团队协同工作。、3，情商工具，为了管理自己和他人的情绪，作用减轻压力，加强合作。PMP里，沟通是在说信息的交换。4，优先考虑功能，成本效益分析。先考虑价值和时间，方法是看预期取得的效益，即 价值/时间，价值除以时间。5，项目经理要推广敏捷，要让干系人认可。首先要培训敏捷方法，而不是使用敏捷改造组织。6，仪表盘是信息报告，属于沟通的问题。干系人参与评估矩阵，是规划参与人的工具，属于搞人计划。...