1，有成员离开：分析原因、评估影响
2，识别风险工具：优势、劣势、机会和威胁（swot）分析
3，敏捷里，任务不是分配的，是成员主动领取。
4，原因是新技术导致执行速度下降，要了解新技术的影响，相应的调整，其中培训也是调整团队的方法，跟MVP没关系。
5，团队分散无法合并，就是虚拟团队，要解决沟通、协作。
6，执行质量下降，要确认已完成定义DOD，测试的工作无法单独添加到待办事项PB里，所以无法单独添加测试工作。
7，转型的项目，预测转敏捷，考的是转敏捷的顺序，首先是 商业论证、项目章程等立项相关。创建待办列表是稍后的事。
8，敏捷的要求包括：自组织，团队要求跨职能，具备所有完成项目的技能。
9，发起人对项目需求不满意，干系人的问题，要符合发起人的期望，就要先了解发起人的期望，需要分析他的需求是什么，干系人分析。
10，敏捷一般不太召开特别会议，属于计划外会议。回顾会议上是总结经验教训，不是指导。仆人式领导应该给予指导和帮助。
11，团队基本规则是由团队制定，团队参与制定，并不断的更新，可以减少误解提升生产力。
12，变更请求的结果要及时记录变更日志并通知传达。
13，问题解决流程：识别问题、收集信息、分析问题、制定方案、实施方案、评估改进方案。有问题要查原因。
有问题先更新问题日志。识别风险先更新风险登记册。识别新干系人先更新干系人登记册。
14，敏捷的特点：对价值的驱动，是基于价值衡量的方法。
15，每个冲刺sprint下午开两个会，一个评审，一个回顾。
16，干系人对目标存在分歧，就要引导和达成共识。
17，有两个计划一般不给干系人分享，沟通管理计划、干系人参与计划。计划是希望人遵守，但沟通是量身定制，需要根据干系人的需求更新计划。干系人参与计划是搞人的策略，比较敏感不适合给干系人看。
18，团队不负责给干系人服务，应该专注于sprint目标。给干系人服务式项目经理的工作，仆人式领导。
19，外部供应商的问题，属于外部干扰，应该由项目经理解决障碍。
20，范围缺失，范围要变更，走变更流程。属于已发生的问题，不属于风险管理计划的内容。
21，绕过PM直接跟团队沟通，属于沟通问题，优先考虑沟通管理计划相关。
22，RCA（根本原因分析）作用：寻找问题的原因，杜绝问题的再次发生。

启动（2）
制定项目章程、识别干系人

规划（24）制定项目管理计划
规划范围管理：收集需求——定义范围——创建WBS
规划进度管理：定义活动——排列顺序——估算资源
规划成本管理：估算持续时间——制定进度计划——估算成本——制定预算
规划质量管理、规划资源管理、规划沟通管理
规划风险管理——识别风险——实施定性风险分析——实施定量风险分析——规划风险应对
规划采购管理、规划干系人参与

执行（10）
获取资源、建设团队、管理团队、实施采购
指导与管理项目工作、管理质量、管理沟通、管理干系人参与、实施风险应对、管理项目知识

监控（12）
控制范围、控制进度、控制成本、控制资源、监督风险、控制采购、监督干系人、监督沟通
控制质量、确认范围、监控项目工作、实施整体变更控制

收尾（1）
结束项目或阶段

Scrum核心 3-3-5-5
3：三个角色：PO、Scrum master、开发团队
3：三个工件：产品代办列表PB、冲刺待办列表、产品增量
5：五个事件：Sprint、计划会议、Scrum站会、评审会、回顾会。
5：五个价值：承诺、专注、开放、尊重、勇气。

三个工件：
产品待办列表PB
用户故事：描述用户需求，我，想要，目的价值
（1）PO负责PB内容和优先级
（2）列出了需求特性、功能、内容、改进方法、缺陷修复等。
（3）优先级排序，优先级高的描述更清晰更具体，给出明确定义（DOR）
方法：KANO和Moscow，必备需求、具备需求、期望需求、魅力需求、反向需求。
（4）通过产品backlog梳理增加细节、估算和排序，是个持续不断地过程。PO和开发一起讨论。
（5）条目的评审和修改由PO和开发之间展开。
（6）估算是由开发完成的。
另外，DOR和DOD是在一开始的时候开发和PO公共决策，并且整个过程是不断修正的。

冲刺待办列表 SprintBacklog
（1）是一组当前sprint选出来的产品待办列表条目，外加产品增量和实现目标的计划。
（2）用户故事拆分成任务，团队主动领取，非分配。（原因：十二原则之，团队拥有完成项目的全部能力，并且每个人是积极向上，不会出现完不成或者不愿意领取的任务）。
（3）工作目标清晰可见。
（4）内容足够具体清晰，进度上能在站会中得到理解。
（5）开发团队的任务就是完成sprint的目标。

产品增量Product Increment
（1）是一个sprint完成所有待办列表内容额总和，以及之前所产生的增量的价值总和。
（2）新的增量是必须完成的，必须达到“完成”的定义（DOD）。
（3）增量是在Sprint结束的时候可检视和已完成的产品组成部分。
（4）PO决定是否发布，但增量必须可用。

技术负债：
开发人员为了加速开发，在采用最佳方案时妥协采用加速开发进度的方案，从而带来的额外负担，比如后期必须重构或者其他副作用。

五个事件：
Sprint（计划会议、每日站会、开发工作、评审会议和回顾会议）
解释为 冲刺/迭代。持续时间短，一般是2周等。这个时间一般不变，原因：十二原则之步调稳定且延续、及时获取干系人反馈。结束时所有未完成的事项回到产品待办列表PB里，重新估算优先级等。

Sprint计划会议
（1）两周的sprint 最多4小时上限。Po介绍优先级高的功能，开发团队提出问题，能够完成的话就把这个任务从Procudtbacklog 移动到 Sprintbacklog里。开发评估如果超了，建议PO停止。开发团队决定一个sprint完成多少任务。最后开发和PO共同评审。
（2）计划会议内容一般不变更，变更内容不会纳入该待办列表里，而是加到后续产品待办列表PB里，后续评估。

故事点：一个度量单位，用于表示完成一个待办事项或者任务的所有工作量的估算结果。一般选择一个最简单的用户故事为基准，衡量其他的用户故事的工作量。
刺探/探针：作为试验品 快速简陋的实现，验证技术是否可行。
速率：衡量团队在单个sprint可以解决的工作量的指标，是scrum的关键指标。

注：
每个团队选的基准用户故事不同，不同的团队完成的故事点不具备可比性，并不是完成的越多越好，而是越稳定越好。团队速率一般是经过多个sprint磨合后才能稳定。

scrum站会
一般15分钟，开发团队自己召开。
昨天做了什么、今天准备做什么、遇到什么问题/障碍。
会上只记录，不讨论。
原则上只有开发团队参加。

信息发射源/信息扩散器：
可视化展现项目状态和信息，促进信息流通，倡导干系人观看，从而无需单独发送报告。燃尽图、累积流量图等。

评审会议
Sprint快结束时举行，一般2小时，用于内部检视产品增量并调整待办事项列表PB。
（1）讨论并演示已完成的工作，获取反馈促进合作。
（2）讨论下一步工作内容，最终修订产品待办列表PB，阐明下一个sprint的产品待办事项。

回顾会议
评审会议之后，下一个sprint会议之前，一般不超过2小时。明确在接下来的sprint需要实施的改进。

五大价值观：
承诺：愿意对目标做出承诺。
专注：能力全部用于承诺的工作中。
开放：scrum把项目的一切开放给每个人。
尊重：每个人都有独特的背景和经验。
勇气：做出承诺、履行承诺，接受尊重。

敏捷是通过创造变化和响应变化在不确定和混乱的环境中取得成功的能力。

四个宣言
个体互动胜过流程和工具
可用软件胜过详尽的文档
客户合作胜过合同谈判
相应变化胜过遵循计划

十二原则：
1，及早、持续不断交付有价值的令客户满意的成果。
2，欣然面对需求变化，前后期均是，敏捷掌控变化。
3，经常交付可工作的成果，相隔几星期或者一俩月，倾向于采取较短的周期。
4，业务和开发务必每天合作。
5，以个体为核心搭建项目，提供环境和支援，辅以信任。
6，不论团队内外，面对面交谈效率最高。
7，可工作的软件是进度的首要度量标准。
8，敏捷过程提倡可持续开发，责任人、开发人员和客户要同步维持步调稳定持续。
9，坚持不懈的追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。
10，以简介为本，减少不必要的工作量。
11，最好的架构、需求和设计，出自于 自组织团队。自组织团队是敏捷的输出结果。
12，团队定期反思如何提高成效，并以此调整自身的行为。

Scrum核心 3-3-5-5
三个角色：产品负责人Product Owner（PO）、敏捷教练Scrum Mster、开发团队Dev Team。

产品负责人PO：
1，清晰表达产品列表并排序，确保对所有人可见、透明、清晰并理解。
2，产品列表可以由产品负责人完成，也可以由团队完成，但产品负责人是最终的责任人。
3，产品负责人是一个人，其他人可以更新产品待办事项列表，但需要产品负责人同意。
4，组织中的人必须尊重PO的决定，按照PO的产品待办事项的指令行事。
5，PO决定接受或者拒绝每次Sprint完成的产品增量，并决定是否发布。

敏捷教练Scrum Master：
1，确保Scrum理解并实施，遵循Scrum理论，实践和规则，是团队中的服务式领导（项目经理、团队促进者、Scrum主管等）。
2，Scrum Master服务于PO，找到管理产品待办事项列表的技巧，和开发团队沟通，帮助理解并实施。
3，服务于开发团队，指导开发团队自组织，移除障碍，教导开发创造高价值产品。
4，领导并指导组织采用scrum，帮助干系人理解并实施scrum，发起能提升生产力的变革，帮助组织有效应用scrum。

开发团队Dev Team：
负责交付潜在可发布的完成的产品增量，只有开发团队的成员才能创造增量。由组织构建并授权和管理他们工作。
1，是自组织，没有人告诉他们如何把产品待办事项列表变成潜在可发布的功能。
2，跨职能的，整体拥有创造产品增量所需要的全部技能。
3，不认可团队成员的头衔，大家都是开发者，无一例外。
4，每个成员有特长和专注领域（T型人才），但责任归属于团队，好处是有助于团队合作，和相互替代。
5，开发团队不包含 测试、业务分析等负责特定领域的子团队。

自组织：自组选择任务、自己选择如何实现、团队自己估算每个sprint完成哪些工作，自主学习，管理层级相同。相对稳定，全职，一般3~9人。

结束项目或者结束阶段。前提是内部控制质量完成，外部确认范围（验收）完成。

定义：终结项目、阶段以及合同的所有活动。作用是存档，完成计划，释放团队等。

步骤：
1，获得整体验收（对方签字盖章，虽然之前已验收过）。
2，干系人满意度调查。
3，移交成果。
4，总结经验教训。
5，组织过程资产更新。
6，文件归档。
7，庆功会。
8，释放资源（团队以及设备）。
其中，2和7 非必须，一般情况下可以做。

输入：
项目章程：里边有可交付成果内容，退出标准，审批要求等概况性内容。
验收过的可交付成果：要细节验收。
商业论证和效益管理计划：看看项目是否达到这些文件里的标准。
组织过程资产：里边有之前记录的经验、审计标准、确认标准、各种跟项目有关知识等。

工具：
数据分析：项目收尾的数据分析，回归、趋势、偏差等。
会议：收尾大会，大家一致确认可以收尾，做各种总结，经验教训总结，客户总结，收尾汇报等。

输出：
最终报告：总结项目，汇报绩效。
更新组织过程资产：项目文件、运营文件、风险和问题记录，知识库等。

下一步：
收尾期间：
发现缺陷：走变更，改正。
提需求：走变更或者建议开新项目。

收尾后：
发现缺陷：运营支持（售后）解决。
提需求：建议开新项目。

兼任俩项目：优先前一个项目的收尾。