敏捷是通过创造变化和响应变化在不确定和混乱的环境中取得成功的能力。

四个宣言
个体互动胜过流程和工具
可用软件胜过详尽的文档
客户合作胜过合同谈判
相应变化胜过遵循计划

十二原则：
1，及早、持续不断交付有价值的令客户满意的成果。
2，欣然面对需求变化，前后期均是，敏捷掌控变化。
3，经常交付可工作的成果，相隔几星期或者一俩月，倾向于采取较短的周期。
4，业务和开发务必每天合作。
5，以个体为核心搭建项目，提供环境和支援，辅以信任。
6，不论团队内外，面对面交谈效率最高。
7，可工作的软件是进度的首要度量标准。
8，敏捷过程提倡可持续开发，责任人、开发人员和客户要同步维持步调稳定持续。
9，坚持不懈的追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。
10，以简介为本，减少不必要的工作量。
11，最好的架构、需求和设计，出自于 自组织团队。自组织团队是敏捷的输出结果。
12，团队定期反思如何提高成效，并以此调整自身的行为。

Scrum核心 3-3-5-5
三个角色：产品负责人Product Owner（PO）、敏捷教练Scrum Mster、开发团队Dev Team。

产品负责人PO：
1，清晰表达产品列表并排序，确保对所有人可见、透明、清晰并理解。
2，产品列表可以由产品负责人完成，也可以由团队完成，但产品负责人是最终的责任人。
3，产品负责人是一个人，其他人可以更新产品待办事项列表，但需要产品负责人同意。
4，组织中的人必须尊重PO的决定，按照PO的产品待办事项的指令行事。
5，PO决定接受或者拒绝每次Sprint完成的产品增量，并决定是否发布。

敏捷教练Scrum Master：
1，确保Scrum理解并实施，遵循Scrum理论，实践和规则，是团队中的服务式领导（项目经理、团队促进者、Scrum主管等）。
2，Scrum Master服务于PO，找到管理产品待办事项列表的技巧，和开发团队沟通，帮助理解并实施。
3，服务于开发团队，指导开发团队自组织，移除障碍，教导开发创造高价值产品。
4，领导并指导组织采用scrum，帮助干系人理解并实施scrum，发起能提升生产力的变革，帮助组织有效应用scrum。

开发团队Dev Team：
负责交付潜在可发布的完成的产品增量，只有开发团队的成员才能创造增量。由组织构建并授权和管理他们工作。
1，是自组织，没有人告诉他们如何把产品待办事项列表变成潜在可发布的功能。
2，跨职能的，整体拥有创造产品增量所需要的全部技能。
3，不认可团队成员的头衔，大家都是开发者，无一例外。
4，每个成员有特长和专注领域（T型人才），但责任归属于团队，好处是有助于团队合作，和相互替代。
5，开发团队不包含 测试、业务分析等负责特定领域的子团队。

自组织：自组选择任务、自己选择如何实现、团队自己估算每个sprint完成哪些工作，自主学习，管理层级相同。相对稳定，全职，一般3~9人。

结束项目或者结束阶段。前提是内部控制质量完成，外部确认范围（验收）完成。

定义：终结项目、阶段以及合同的所有活动。作用是存档，完成计划，释放团队等。

步骤：
1，获得整体验收（对方签字盖章，虽然之前已验收过）。
2，干系人满意度调查。
3，移交成果。
4，总结经验教训。
5，组织过程资产更新。
6，文件归档。
7，庆功会。
8，释放资源（团队以及设备）。
其中，2和7 非必须，一般情况下可以做。

输入：
项目章程：里边有可交付成果内容，退出标准，审批要求等概况性内容。
验收过的可交付成果：要细节验收。
商业论证和效益管理计划：看看项目是否达到这些文件里的标准。
组织过程资产：里边有之前记录的经验、审计标准、确认标准、各种跟项目有关知识等。

工具：
数据分析：项目收尾的数据分析，回归、趋势、偏差等。
会议：收尾大会，大家一致确认可以收尾，做各种总结，经验教训总结，客户总结，收尾汇报等。

输出：
最终报告：总结项目，汇报绩效。
更新组织过程资产：项目文件、运营文件、风险和问题记录，知识库等。

下一步：
收尾期间：
发现缺陷：走变更，改正。
提需求：走变更或者建议开新项目。

收尾后：
发现缺陷：运营支持（售后）解决。
提需求：建议开新项目。

兼任俩项目：优先前一个项目的收尾。