Scrum核心 3-3-5-5
3：三个角色：PO、Scrum master、开发团队
3：三个工件：产品代办列表PB、冲刺待办列表、产品增量
5：五个事件：Sprint、计划会议、Scrum站会、评审会、回顾会。
5：五个价值：承诺、专注、开放、尊重、勇气。

三个工件：
产品待办列表PB
用户故事：描述用户需求，我，想要，目的价值
（1）PO负责PB内容和优先级
（2）列出了需求特性、功能、内容、改进方法、缺陷修复等。
（3）优先级排序，优先级高的描述更清晰更具体，给出明确定义（DOR）
方法：KANO和Moscow，必备需求、具备需求、期望需求、魅力需求、反向需求。
（4）通过产品backlog梳理增加细节、估算和排序，是个持续不断地过程。PO和开发一起讨论。
（5）条目的评审和修改由PO和开发之间展开。
（6）估算是由开发完成的。
另外，DOR和DOD是在一开始的时候开发和PO公共决策，并且整个过程是不断修正的。

冲刺待办列表 SprintBacklog
（1）是一组当前sprint选出来的产品待办列表条目，外加产品增量和实现目标的计划。
（2）用户故事拆分成任务，团队主动领取，非分配。（原因：十二原则之，团队拥有完成项目的全部能力，并且每个人是积极向上，不会出现完不成或者不愿意领取的任务）。
（3）工作目标清晰可见。
（4）内容足够具体清晰，进度上能在站会中得到理解。
（5）开发团队的任务就是完成sprint的目标。

产品增量Product Increment
（1）是一个sprint完成所有待办列表内容额总和，以及之前所产生的增量的价值总和。
（2）新的增量是必须完成的，必须达到“完成”的定义（DOD）。
（3）增量是在Sprint结束的时候可检视和已完成的产品组成部分。
（4）PO决定是否发布，但增量必须可用。

技术负债：
开发人员为了加速开发，在采用最佳方案时妥协采用加速开发进度的方案，从而带来的额外负担，比如后期必须重构或者其他副作用。

五个事件：
Sprint（计划会议、每日站会、开发工作、评审会议和回顾会议）
解释为 冲刺/迭代。持续时间短，一般是2周等。这个时间一般不变，原因：十二原则之步调稳定且延续、及时获取干系人反馈。结束时所有未完成的事项回到产品待办列表PB里，重新估算优先级等。

Sprint计划会议
（1）两周的sprint 最多4小时上限。Po介绍优先级高的功能，开发团队提出问题，能够完成的话就把这个任务从Procudtbacklog 移动到 Sprintbacklog里。开发评估如果超了，建议PO停止。开发团队决定一个sprint完成多少任务。最后开发和PO共同评审。
（2）计划会议内容一般不变更，变更内容不会纳入该待办列表里，而是加到后续产品待办列表PB里，后续评估。

故事点：一个度量单位，用于表示完成一个待办事项或者任务的所有工作量的估算结果。一般选择一个最简单的用户故事为基准，衡量其他的用户故事的工作量。
刺探/探针：作为试验品 快速简陋的实现，验证技术是否可行。
速率：衡量团队在单个sprint可以解决的工作量的指标，是scrum的关键指标。

注：
每个团队选的基准用户故事不同，不同的团队完成的故事点不具备可比性，并不是完成的越多越好，而是越稳定越好。团队速率一般是经过多个sprint磨合后才能稳定。

scrum站会
一般15分钟，开发团队自己召开。
昨天做了什么、今天准备做什么、遇到什么问题/障碍。
会上只记录，不讨论。
原则上只有开发团队参加。

信息发射源/信息扩散器：
可视化展现项目状态和信息，促进信息流通，倡导干系人观看，从而无需单独发送报告。燃尽图、累积流量图等。

评审会议
Sprint快结束时举行，一般2小时，用于内部检视产品增量并调整待办事项列表PB。
（1）讨论并演示已完成的工作，获取反馈促进合作。
（2）讨论下一步工作内容，最终修订产品待办列表PB，阐明下一个sprint的产品待办事项。

回顾会议
评审会议之后，下一个sprint会议之前，一般不超过2小时。明确在接下来的sprint需要实施的改进。

五大价值观：
承诺：愿意对目标做出承诺。
专注：能力全部用于承诺的工作中。
开放：scrum把项目的一切开放给每个人。
尊重：每个人都有独特的背景和经验。
勇气：做出承诺、履行承诺，接受尊重。

敏捷是通过创造变化和响应变化在不确定和混乱的环境中取得成功的能力。

四个宣言
个体互动胜过流程和工具
可用软件胜过详尽的文档
客户合作胜过合同谈判
相应变化胜过遵循计划

十二原则：
1，及早、持续不断交付有价值的令客户满意的成果。
2，欣然面对需求变化，前后期均是，敏捷掌控变化。
3，经常交付可工作的成果，相隔几星期或者一俩月，倾向于采取较短的周期。
4，业务和开发务必每天合作。
5，以个体为核心搭建项目，提供环境和支援，辅以信任。
6，不论团队内外，面对面交谈效率最高。
7，可工作的软件是进度的首要度量标准。
8，敏捷过程提倡可持续开发，责任人、开发人员和客户要同步维持步调稳定持续。
9，坚持不懈的追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。
10，以简介为本，减少不必要的工作量。
11，最好的架构、需求和设计，出自于 自组织团队。自组织团队是敏捷的输出结果。
12，团队定期反思如何提高成效，并以此调整自身的行为。

Scrum核心 3-3-5-5
三个角色：产品负责人Product Owner（PO）、敏捷教练Scrum Mster、开发团队Dev Team。

产品负责人PO：
1，清晰表达产品列表并排序，确保对所有人可见、透明、清晰并理解。
2，产品列表可以由产品负责人完成，也可以由团队完成，但产品负责人是最终的责任人。
3，产品负责人是一个人，其他人可以更新产品待办事项列表，但需要产品负责人同意。
4，组织中的人必须尊重PO的决定，按照PO的产品待办事项的指令行事。
5，PO决定接受或者拒绝每次Sprint完成的产品增量，并决定是否发布。

敏捷教练Scrum Master：
1，确保Scrum理解并实施，遵循Scrum理论，实践和规则，是团队中的服务式领导（项目经理、团队促进者、Scrum主管等）。
2，Scrum Master服务于PO，找到管理产品待办事项列表的技巧，和开发团队沟通，帮助理解并实施。
3，服务于开发团队，指导开发团队自组织，移除障碍，教导开发创造高价值产品。
4，领导并指导组织采用scrum，帮助干系人理解并实施scrum，发起能提升生产力的变革，帮助组织有效应用scrum。

开发团队Dev Team：
负责交付潜在可发布的完成的产品增量，只有开发团队的成员才能创造增量。由组织构建并授权和管理他们工作。
1，是自组织，没有人告诉他们如何把产品待办事项列表变成潜在可发布的功能。
2，跨职能的，整体拥有创造产品增量所需要的全部技能。
3，不认可团队成员的头衔，大家都是开发者，无一例外。
4，每个成员有特长和专注领域（T型人才），但责任归属于团队，好处是有助于团队合作，和相互替代。
5，开发团队不包含 测试、业务分析等负责特定领域的子团队。

自组织：自组选择任务、自己选择如何实现、团队自己估算每个sprint完成哪些工作，自主学习，管理层级相同。相对稳定，全职，一般3~9人。