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模拟三解析（二）
1，“淘汰效率低下的销售渠道。几个干系人认为，一个表明创造价值下降的渠道仍然些计划保留的渠道更有效”，说明一些原以为效率低的渠道搞错了，用敏捷的做法，以价值驱动来确认 价值低的淘汰，价值高的保留。2，“收尾阶段，客户提及之前从未讨论过的需求”，对于未讨论的需求，讨论验收标准就没有意义。应该跟踪需求矩阵，确认当初是否包含这个需求。3，太多干系人意见不一致，可能导致项目失败，分开谈还是一起谈，关键在于能否达成共识，意见不一致是有分歧，所以要引导大家一起开会，协调差异。跟干系人参与计划没关系，参与计划没问题。4，工作场所外，团队成员和发起人会面，发现有新期望，这个做法没问题，况且该团队成员没有决策也没有执行。所以项目经理应该去了解发起人的期望。重点：不要和干系人审查沟通管理计划，反而要根据干...
模拟三解析（一）
1，敏捷项目里，当前sprint不做变更，所以项目经理不能再当前迭代里做紧急更改。2，项目正在被延迟，已经是一个问题。项目经理将谈判已经记录为风险，这是一个已识别并发生的风险。所以，整体来说应该是记录问题，并遵循风险应对计划的行动。3，审计审查过程，问题是没有遵守政策流程和审批手续。应该按照质量管理计划的内容，审查流程，找到缺失的差距。4，项目经理发现一个风险，做为风险管理的一部分，这是一个机会。应该告诉管理层，这是一个扩大市场份额和开发新产品的机会。5，团队专注于sprint目标，解决障碍应该是项目经理的事，PMO实施的框架跟当前敏捷交付不见人，说明这是一个障碍，理论上不应该直接让团队进入，应该先审查框架，再决定是否让团队参与沟通。6，关键干系人无法参加会议，如果重新安排会议的话，即...
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