1，“淘汰效率低下的销售渠道。几个干系人认为，一个表明创造价值下降的渠道仍然些计划保留的渠道更有效”，说明一些原以为效率低的渠道搞错了，用敏捷的做法，以价值驱动来确认 价值低的淘汰，价值高的保留。
2，“收尾阶段，客户提及之前从未讨论过的需求”，对于未讨论的需求，讨论验收标准就没有意义。应该跟踪需求矩阵，确认当初是否包含这个需求。
3，太多干系人意见不一致，可能导致项目失败，分开谈还是一起谈，关键在于能否达成共识，意见不一致是有分歧，所以要引导大家一起开会，协调差异。跟干系人参与计划没关系，参与计划没问题。
4，工作场所外，团队成员和发起人会面，发现有新期望，这个做法没问题，况且该团队成员没有决策也没有执行。所以项目经理应该去了解发起人的期望。重点：不要和干系人审查沟通管理计划，反而要根据干系人的需求更新沟通管理计划。
5，“购买该地产是为了使土地所有者的利润最大化。项目经理获悉，该市可能计划会改变该地区的分区，以允许在一块土地上设置多处出租物业。业主要求项目经理监督该风险。”这是一个机会，考虑风险里机会的应对策略。
6，更换项目发起人，换人已经是客观事实，没有不确定性，不属于风险。首先要识别干系人，引导干系人参与，应该和干系人会面，介绍项目。
7，进度绩效指数(SPI)为0.8，成本绩效指数(CPI)为1.4。省钱了，但进度落后，应该赶工，花钱买时间。
8，“每日站会上，一些团队成员就一些复杂的任务寻求帮助。”站会不解决问题，只提出问题。所以项目经理要求团队在站会外解决技术问题。
9，“一名经验更丰富的成员命令其他团队成员执行超出其职责范围的任务”。干系人参与计划是搞人的策略，搞的是执行团队以外的人。团队内的人走的是获取资源的路线。项目经理只能参考组织过程资产。
10，“一个代码的版本在未经授权的情况下被修改了，并且没有人愿意为此修改承担责任。”考察的是PMP的要求，要确保基本规则。PMP没讲过关于安全策略。
11，“担心项目设备和基础设施可能会因洪水而受损，而且主要道路可能会封闭。”应该优先选择减轻风险，保险和被动接受都是只能是无奈之后的选择。高危风险一般不会选择保险的策略。
12，长期有效的冲突解决方法：合作解决问题。
13，层级结构有问题，决策仍然还是高级管理层做，说明高级管理层未授权，应该让组织高层了解敏捷的方法。
14，经常发生激烈的意见分歧，要想办法解决冲突，就问题讨论达成解决方案。如果只是观察评估没有解决冲突。
15，成果审查时，干系人对最终产品提出了担忧，怀疑成果有问题。首先查一下需求文件，看下是不是真有问题。然后再去讨论干系人担忧的问题。
16，被排斥在团队之外，优先考虑团队协作，要开展团队建设。
17，风险何时从风险登记册转移到问题日志？发生后才可能成为问题。
18，奖励怎么算有效奖励？满足当事人某个需求，要根据当事人的需要去选择奖励。
19，凸显模型适合于复杂人多的干系人。人少的时候适合权利利益方格。
20，如何对干系人分类？考虑职权进行分级；根据影响力进行分组；不能只听某个干系人的意见。
21，预测转移到敏捷，要求提高团队凝聚力。尽量每天一起工作，遵循冲刺计划（因为都有共同的目标）。每天持续改进跟提高凝聚力关系不大。
22，确保干系人的适当参与？对干系人排序，制定评估矩阵。评估干系人没问题，但是没有评估完就能跟项目目标保持一致这种说法。
23，敏捷项目里，预算用完了可以考虑优先级并缩小范围。预测项目范围是固定的，只能做进度压缩。

1，敏捷项目里，当前sprint不做变更，所以项目经理不能再当前迭代里做紧急更改。
2，项目正在被延迟，已经是一个问题。项目经理将谈判已经记录为风险，这是一个已识别并发生的风险。所以，整体来说应该是记录问题，并遵循风险应对计划的行动。
3，审计审查过程，问题是没有遵守政策流程和审批手续。应该按照质量管理计划的内容，审查流程，找到缺失的差距。
4，项目经理发现一个风险，做为风险管理的一部分，这是一个机会。应该告诉管理层，这是一个扩大市场份额和开发新产品的机会。
5，团队专注于sprint目标，解决障碍应该是项目经理的事，PMO实施的框架跟当前敏捷交付不见人，说明这是一个障碍，理论上不应该直接让团队进入，应该先审查框架，再决定是否让团队参与沟通。
6，关键干系人无法参加会议，如果重新安排会议的话，即使这次可以参加，那后续仍然无法参加，应该是分享会议议程，期望达成目标。
7，客户的标准，指的是验收的标准，就是确认范围。收集需求——定义范围——范围说明书有可交付成果的定义及验收标准，所以开始的时候要记录和定义【需求】。目标在项目章程里，不在标准里。
8，规划质量是描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。要确保在执行阶段符合质量要求那么需要做好规划质量管理。持续调查可交付成果的质量，这是控制质量查结果。质量不是靠检查出来的。每个阶段都能做五大过程组，所以实施阶段也可以做规划质量管理。
9，在xxx之前，不能开始一项活动，这xxx就是前提，属于强制依赖关系。而快速跟进是选择性依赖关系。所以这种制约因素，可以记录在假设日志里，包含前后的相关性。
10，项目目标是产品上市，涉及到这个项目的问题，会涉及项目目标不能达成，可能会失败，此时可以考虑上报项目发起人。
11，技术问题阻止交付，人员也要离职；参考资源管理计划只能解决人的问题，无法解决技术问题。所以整体来说审查整体的制约因素，评估计划的发布，再决定如何解决问题。
12，最常见的问题是什么工件将取代项目时间表。项目经理应该如何回应？待办事项列表跟需求范围有关系，跟进度没直接的关系。所以项目经理应查看冲刺计划和产品路线图。冲刺计划涵盖了时间进度。
13，“一些资源与由各自的业务单元发起的计划之外的其他项目共享”，资源和其他项目共享，就该先咨询其他项目的项目经理。
14，算法，属于技术问题，跟用户故事无关，算法属于执行层面由团队自组织决定。《创建一个新条目来确定合适的算法》属于一个spike，在某个迭代里做个刺探来决定。敏捷主管无法决定技术问题。
15，“难以访问”跟项目存储库是不是新不新没关系，最多是访问的版本不是新的。应该做好团队交叉培训知识共享。
16，“确保团队和项目目标一致”，是为了搞清楚目标是什么，而不是为了修改目标，目标记录在项目章程里。没必要讨论，我们不是为了修改。只要查看项目章程就可以满足题目。
17，“团队成员希望提高自己的引导技能”，说明团队成员希望自己去主持并引导会议，不涉及团队的技能不足，只是说没机会引导，不涉及培训。项目经理应该给团队机会。
18，冲突是分为积极和消极的，成功的冲突管理是可以提高生产力。pmpbok里没涉及结构性或者人际冲突。
19，沟通和协作，不涉及技能不足，不涉及团队的培训和知识转移。沟通有差距应该解决组织会议相互了解。
20，敏捷项目里，谁的需求是最重要的？客户。
21，在试图确定一个项目的领导风格时，应该先考虑组织文化。
22，“发起人一直要求最重要的项目里程碑的具体日期”，考察项目章程包括哪些内容，范围，需求，目标，成功标准和退出标准，审批计划和干系人，整体里程碑和进度计划，里程碑是一个时间点已经包括。
23，一个风险一旦上报之后，项目经理只能看高级别领导的决策，无法做更多的行动。