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1，冲突才有冲突的解决方法。想法的分歧属于观点的争论，允许自组织团队自己解决。项目经理介入：有人明确违反基本规则、冲突双方有来找项目经理投诉、冲突进一步升级、明确说团队已经无法协作等。2，审计目标：识别做的好的和不好的、分享其他项目的良好实践、协助改进、积累经验、确认（变更有没有被正常执行）。3，准备报告后，要进行汇报沟通，沟通是定制化需求量身定制，没有标准SOP操作程序。在完成报告前可以跟干系人开会了解需要什么内容，进行需求沟通分析。4，Scrum敏捷过程采用故事点估算方法，也叫相对估算。5，根本原因分析是问题发生之后做，不适合“如何预防”类问题。6，潜在要发生的事情，是一个风险，没有明确要发生问题。7，敏捷是固定的时间盒，不能调整。如果团队需要时间来培训，在固定时间内的产能就要降低...

1，阐述不是产品在实施的过程中需要变更，而是要改造“现有产品"，其实是一个产品改造的项目，希望项目获得成功，那么必须先定义项目的成功标准。还没到确定定期更新还是一次性更新的步骤。2，涉及额外的成本，已经不是问题解决的思路，而是项目的变更。走变更流程。问题解决思路：1记录、2识别、3生成方案、4选择一个方案、5执行、6验证。3，敏捷注重价值驱动交付。4，根本原因分析RCA的作用是，分析问题发生的根本原因，杜绝问题再次发生。5，产品内部开发，一定会有组织过程资产，项目经理可以参考历史经验教训。项目正在启动，还没有开始识别风险，也没有新的经验教训。干系人参与和识别风险都在规划阶段，不在启动。6，团队建设是为了解决团队成员之间协调工作，一个人太忙表达不满属于个人问题，跟团队无关。7，进度表属于...

1，结尾，获得项目验收、（干系人满意度调查）、移交成果、总结记录、组织过程资产更新、文件归档、（庆功会）、释放资源。2，团队有新成员加入，团队会自动到 形成和震荡阶段，应该引导团队到规范和稳定阶段，并且团队也可能跳过震荡阶段，无需引导。换人后KPI下降，可能是团队的协同不好，团队建设的关键词之一是提高团队协同工作。、3，情商工具，为了管理自己和他人的情绪，作用减轻压力，加强合作。PMP里，沟通是在说信息的交换。4，优先考虑功能，成本效益分析。先考虑价值和时间，方法是看预期取得的效益，即 价值/时间，价值除以时间。5，项目经理要推广敏捷，要让干系人认可。首先要培训敏捷方法，而不是使用敏捷改造组织。6，仪表盘是信息报告，属于沟通的问题。干系人参与评估矩阵，是规划参与人的工具，属于搞人计划。...

1，站会上只说明各自工作内容和障碍，不评论其他内容，也不会褒奖或者批评别人，所以要强调站会基本规则，然后关注障碍和给予帮助。站会上遇到的问题，会后解决，而不是冲刺回顾中解决。2，基本套路之一：采购中遇到任何问题和争议，首先查看合同&协议。3，前说：该框架没有定义好哪些工作时可以测量的，那么就先定义到底哪些可以测量4，计划扑克：多轮估算，计划驱动，用于估算故事的大小。是基于德尔菲估算技能、是以共识为基础的工作量估算技能。有时候也称为敏捷扑克，往往在故事点和开发用户故事中用来估算相对工作量。5，不同时区导致的工作停顿，是时差导致的问题，所以项目经理应该制定客服时差的挑战，安排好工作任务和时间。6，敏捷应该如何评估和管理风险？在每个sprint中通过每日站会、迭代会和回顾会中形成反馈。7，沟...

1，改善干系人关系，两个答案都正确的话，考虑完整性和优先操作。干系人参与计划是搞人策略，要更新的是干系人登记册。2，混合方法对组织来说是新的，那么混合方法不一定能制定详细的进度计划，且同步干系人的不仅仅是计划。3，敏捷项目拥抱变更，无需提交变更流程，变更要放到待办列表里下个sprint评估。4，干系人存在分歧，要找PO负责沟通澄清。帕累托是查询问题的主要原因，28定律。5，发现类似项目，优先考虑：组织过程资产（之前的经验教训）、类比估算。6，仪表盘是工作绩效报告的一种形式，沟通将使用这种形式，属于沟通管理计划有关。7，敏捷，细化用户故事是PO产品负责人的事，不是敏捷教练的事情。8，干系人没有时间，本质上是干系人参与度不够，所以要加强干系人参与，要求他来开会等。9，团队的角色和职责，记录...

1，有成员离开：分析原因、评估影响2，识别风险工具：优势、劣势、机会和威胁（swot）分析3，敏捷里，任务不是分配的，是成员主动领取。4，原因是新技术导致执行速度下降，要了解新技术的影响，相应的调整，其中培训也是调整团队的方法，跟MVP没关系。5，团队分散无法合并，就是虚拟团队，要解决沟通、协作。6，执行质量下降，要确认已完成定义DOD，测试的工作无法单独添加到待办事项PB里，所以无法单独添加测试工作。7，转型的项目，预测转敏捷，考的是转敏捷的顺序，首先是 商业论证、项目章程等立项相关。创建待办列表是稍后的事。8，敏捷的要求包括：自组织，团队要求跨职能，具备所有完成项目的技能。9，发起人对项目需求不满意，干系人的问题，要符合发起人的期望，就要先了解发起人的期望，需要分析他的需求是什么，...